商业头条网中国寿险业正迎来一次深刻的价值回归，营销员规模从近千万的峰值下降为两百万，折射出行业从规模扩张向专业深耕的转型。
华泰人寿自2024年8月发布“1+2+3”新五年战略，将“菁英营销员3.0”列为三大战略支柱之首。近两年过去，这份战略答卷已有阶段性数据验证：2025年，华泰人寿年化新单保费18.6亿元，同比增长27.7%；新业务价值5.29亿元，同比增长39.3%；净利润2.45亿元，同比增幅165%。数据是表象，而由“保险销售”到打造“全生命周期顾问”这条转型之路的逻辑考量，是更值得探究的行业课题。带着对行业及公司的思考，华泰人寿副总经理、首席营销官王文旭发表了自己的观点。
“不能为转型而转型”
寿险行业渠道的整体承压，并非短期波动。王文旭表示：“客户的需求不断升级迭代，并日益专业化，对营销员的要求也愈发高。早期保险销售靠亲情关系，到今天客户需要的是能帮他分析全生命周期风险的专业顾问。”
在华泰人寿管理层的判断中，个险仍是寿险公司不可替代的“基本盘”，营销员在与客户建立长期信任关系方面具有独特优势，尤其在销售长期复杂产品时，其核心价值无法被技术取代。
基于这一判断，华泰人寿将“菁英营销员3.0”确立为新五年战略的枢纽。这一落位的战略意图十分清晰：菁英营销员3.0不仅是三大战略支柱之首，更是另外两个战略支柱康养3.0和数字化3.0落地生效的载体，没有高素质队伍承载，健康养老服务和数字化工具便无法转为客户价值。
相较于此前版本，3.0的核心迭代被王文旭概括为“体系性重构”。其体现在三个维度：人才定位上，从“保险销售”升级为“全生命周期顾问”，目标是培养能陪伴客户全人生旅程的“保险菁英”与“保险企业家”；赋能体系上，搭建高质量招募与高效能教育两大平台，对基本法、荣誉体系和职场标准进行全面升级；战略协同上，个险转型并非孤立推进，而是产品、运营、财务等部门的系统性升级同步展开。
“不能为转型而转型。”在王文旭看来，如果仅是渠道端喊口号，而产品端、运营端、考核端没有跟上，转型就是空中楼阁。“个险转型需要整个公司从观念上形成高度统一，配套设施跟上了，结果才能持续。”
三个关键词里的“快与慢”
谈及转型节奏，王文旭阐述了慢与快的辩证逻辑。他认为，提高招募门槛、精准匹配培训，可能短期内面临业务压力，但真正的体系化成长是用专业主义的“慢”，去换长期价值的“快”。
战略的成色最重要落实到执行层面。当被问及战略落地近两年的阶段性进展时，王文旭用三个关键词概括：质量改变、产能提升、赋能关键。
“质量改变”是前提，2026年1至6月，华泰人寿菁英营销员渠道新增人力中，大专及以上学历占比82%，新增人力同比增长15%，其中菁英人才数量同比增长32%。“产能提升”是结果，渠道活动人力人均产能实现12%的同比增长。“赋能关键”是支撑，公司在招募甄选、专业培训、荣誉体系等方面的系统投入，为前两个目标的实现提供了制度保障。
在专业赋能层面，华泰人寿引入一套源自股东方安达保险集团的“能力素质模型”，将诚信、专业、长期主义等核心价值融入营销员的日常行为规范中。同时，其与中央财经大学保险学院及RFP协会等机构合作，落地“个税申报规划师”“健康管理师”“注册养老规划师”三大核心认证课程。课程内容紧密结合我国个人养老金制度落地、个税深化改革及健康保险创新发展的实际需求。此外，华泰人寿引入TAP（顶尖营销员培训计划）、Pacesetter（领跑者计划）等国际化课程，为不同职级的营销员提供差异化赋能，推动营销员从“单一保险销售”向“综合规划顾问”转型。
王文旭用“1+N”描述能力升级方向，“‘1’是客户，‘N’是客户需要的各种专业支持，例如健康、养老、财税、信托、子女教育，甚至法务咨询等服务体系。”在他看来营销员未必需要样样精通，但要知道方向在哪里、什么资源可以对接。客户对营销员的期待早已超越一张保单。营销员在卖保险之外，能提供越多价值，越能赢得客户的持续信任。
2025年4月，国家金融监管总局印发《关于推动深化人身保险行业个人营销体制改革的通知》，明确分级分类管理、佣金递延发放、品质导向等要求。王文旭认为，华泰人寿战略与这套“政策组合拳”方向一致。
“适当性原则”要求针对不同客户匹配不同产品，这恰好倒逼营销员提升专业判断力。品质管控方面，华泰人寿将续保率、销售误导等指标纳入荣誉体系考核，建立佣金追索扣回机制，并将客户满意度、投诉率等纳入核心考核目标，从制度层面把品质要求嵌入每一个业务环节。“华泰人寿基本法非常扁平，只有三层级，更多利益让给一线营销员。”
2025年末，核心荣誉体系达成人数增长超15%。客户数据给出正向反馈信号：2025年客户净推荐值（NPS）较上年提升3个百分点，新增客户数同比增长11%，中高端客户数同比增长17.5%。
“没有优增，其他都是纸上谈兵”
王文旭坦言，华泰人寿拥有大量基盘市场：三四线城市及县域机构较为分散，消费能力和人才供给与一二线差异明显。为此华泰人寿采取“分层推进、分类施策”的策略：在一二线城市打造“菁英营销员”，服务中高净值客群；在三线及以下城市升级“华泰顾问”队伍，稳固基盘市场。两种模式在基本法考核标准上分为A、B两个版本，以适应不同地区的差异。王文旭强调，“下沉市场是财富，20年的积淀摆在那里，怎么把它变成下一步的增长点，是我们正在做的事情。”
在股东赋能层面，安达保险集团与华泰保险集团为这一转型提供双重支撑。安达拥有长达230余年的经营历史，业务遍及全球54个国家，其穿越周期的风险管理能力与全球化精算经验，为华泰人寿在产品设计、运营管理和风险管控方面提供了宝贵参照。华泰保险集团深耕本土市场30年，拥有产、寿、资管、基金等多种牌照，深谙中国市场运行逻辑。两股力量的交汇，为华泰人寿在转型期保持战略定力筑牢底气。
这一底气体现在王文旭所说的逻辑闭环：“优秀的人进来，平台帮他赋能，他有收入、有成长，就愿意发展，发展就能吸引更多优秀的人。培训帮他提升能力，能力帮他服务好客户，客户满意带来转介绍，转介绍又带来新的客户和新的增员。这个循环一旦转起来，就是可持续的。”这也是他对“如何成为下一步增长点”的回答——不靠短期费用刺激，而靠飞轮的持续加速。
关于华泰人寿的五年发展规划，王文旭表示，“菁英3.0要为未来打下坚实基础，优增是承载高质量发展路径的关键举措。没有优增，其他都是纸上谈兵。”
他设想中华泰人寿营销员的形象，应当是专业的客户全生命周期陪伴者，“客户‘最满意’，伙伴‘最信赖’，未来我们能提供的不仅是保险的单方面支持。营销员须与客户同频共振，一起成长。”
当前行业高质量发展为王，动力不断增强，华泰人寿的菁英营销员3.0实践，提供了一条“慢中求快、专业先行、体系支撑”的路径参照：当一家公司将“优增”与“赋能”形成闭环，将“专业”与“可持续”刻进组织基因，“长期主义”便有了耐检验、可复制的落地支点。
来源：新华网
